Міждержавні угоди козаків з москалями називалися «статті» й укладалися з кожним новим гетьманом, який погоджувався на співпрацю з царем. Відповідно умови кожного такого договору обмежували…
Торік у грудні почала роботу агенція «Державний оператор тилу» (ДОТ). Її завдання — забезпечення нелетальних потреб Збройних Сил України.
Яка сьогодні ситуація із забезпеченням харчування у військових частинах? З якими виробниками готовий співпрацювати ДОТ? Та чому ми вчимося в західних партнерів у напрямі закупівель для війська?
Про це кореспонденту АрміяInform в ексклюзивному інтерв’ю розповів генеральний директор держагенції «Державний оператор тилу» Арсен Жумаділов.
Ми запустили нашу діяльність у спосіб, який не викликає нарікань з боку суспільства, держави, міжнародних партнерів
— З того, що вже зробив Державний оператор тилу, чим особисто пишаєтесь?
— Пишаюся, що нам вдалося в дуже стислі терміни запустити повністю функціонуючу організацію «з нуля», яка, по суті, підхопила процеси забезпечення Збройних Сил України на досить високому рівні.
Є деякі недопрацювання, але ці речі ми швидко враховуємо в нашій роботі. Коригуємо нашу діяльність з тим, щоб у наступних періодах не припускатися помилок.
Але в цілому ми забезпечуємо нелетальні потреби ЗСУ в речовому майні й пально-мастильних матеріалах на тому плановому рівні, як ми це передбачали.
Друге, ми запустили нашу діяльність у спосіб, який не викликає нарікань з боку суспільства, з боку держави, з боку наших міжнародних партнерів — в частині прозорості, в частині недопущення корупції, в частині відкритості.
Це важливо, тому що ми функціонуємо в умовах, де наша справа, війна з агресором, має бути точно справою всіх співгромадян. Для цього все те, що ми робимо, має бути легітимним і не викликати жодних сумнівів у громадян. Бо коли люди вважають, що при закупівлі для потреб Збройних сил є корупція, це їх демотивує, створює додаткові демотивуючі фактори для того, щоб, наприклад, мобілізуватися до війська.
І навпаки, якщо всі розуміють, що це спільна справа, ми робимо її разом, фокусуючись на кінцевому результаті, а саме на перемозі — це абсолютно інша тональність всередині суспільства.
Так само це інша тональність у нашій комунікації з міжнародними партнерами. Сьогодні вже складно сказати комусь, наприклад, зі скептиків на Заході, що, мовляв, «при закупівлі для Збройних сил в Україні буяє і квітне корупція».
Ніхто так вже не може сказати, адже корупційні ризики, які були через цю реформу, значною мірою мінімізовані. Ми, зі свого боку, застосовуємо найкращі міжнародні практики, щоб точно не допустити корупційних проявів.
І третє, ми перебуваємо у ситуації, де в нас досить скрутне становище з публічними фінансами. У держави не вистачає грошей, щоб покривати всі потреби держави й війська.
Відповідно, кожна зекономлена гривня, мільйон гривень, мільярд гривень, — а в нашому випадку це 9 мільярдів гривень за чотири місяці нашої роботи — це досить серйозний внесок у те, щоб посилити нашу обороноздатність і в цілому спроможність країни вести війну.
Ми вже уклали контрактів на загальну суму 31 мільярд гривень
— Маленьке уточнення. Вдалося швидко запустити — я так розумію, були дуже-дуже стислі терміни?
— Так. Ми запустилися повністю функціонально 1 грудня 2023 року. Вже наприкінці грудня ми мали укласти перші контракти, оголосити перші процедури, мати ухвалені всі необхідні фінансові документи, інші нормативні документи, які регулюють нашу діяльність для того, щоб з 1 січня цього року запустились повною мірою по напрямах забезпечення пально-мастильними матеріалами та речовим майном.
У нас був перехідний період щодо харчування: ми не торгували перший квартал, ми проторгували лише другий. Тобто був певний час для того, щоб підготуватись.
Що стосується стислих термінів, по суті, за один місяць ми мали побудувати процеси, набрати людей, навчити їх цих процесів, переконатися в тому, що всі один одного правильно зрозуміли, забезпечити регуляторно-нормативно, забезпечити інструментарієм.
Це, зокрема, ІТ-рішення, харди, щоб уся організація запрацювала.
— Цифри прозвучали — 9 мільярдів гривень…
—Так, ми уклали контрактів на загальну суму 31 мільярд гривень станом на сьогодні, при цьому зекономили 9 млрд грн. Тобто ми зекономили, по суті, 23% від доведених на цій закупівлі коштів.
Досить відчутна сума. Це щонайменше майже десята частина нашого бюджету на рік. Це означає — більше закупівель для наших військових, краще забезпечення їх необхідними товарами.
Коли функція закупівель не працює професійно, то кінцевий споживач, у даному випадку це ЗСУ, не отримає бажаного результату
— Якщо простими словами, як можна платнику податків пояснити, для чого нам потрібен Державний оператор тилу?
—Якщо не виконувати функції закупівель професійно, то ця функція — за умови, що в неї нині вкладається дуже багато коштів — виконуватиметься у спосіб, який буде неефективним.
Тобто будуть переплачуватися кошти за ті товари, за які можна було б не платити в такому обсязі. Товари не будуть поставлятися тоді, коли вони мають бути поставлені. Або ж будуть поставлятися неякісні чи не в повному обсязі.
Коли функція закупівель не працює професійно, то наш кінцевий споживач, у даному випадку Збройні Сили України, не отримає бажаного результату. Це перша проблема.
Друга проблема: коли не відбувається професіоналізація закупівель — у такі процеси досить легко вбудовуються корупційні практики, що потім відтворюються в різних контрактах, закупівлях і стають предметом суспільного обговорення. Це серйозно підриває довіру до самого процесу забезпечення армії всім необхідним. А, може, навіть і до нашої спільної готовності вести цю війну.
Тому потрібна професіоналізація закупівельної функції. Щоб люди, які цим займались, були фаховими та зналися на своїй справі. І водночас із цим, щоб їм були притаманні необхідні морально-етичні якості — вони дотримувалися принципу нульової толерантності до корупції.
Професіоналізація функції означає те, що саме закупівельне завдання має бути сфокусовано в основі діяльності структури.
Тобто не можна просто сказати, наприклад: «давайте закупівлями будуть займатися 33 департаменти у межах Міністерства оборони, і кожен буде закуповувати щось своє».
При цьому базово ці департаменти створені не для закупівель, вони створені для чогось іншого: для забезпечення бійців, для якоїсь взаємодії з міжнародними партнерами, для інших функціональних завдань.
І от, коли розмазується та чи інша функція по різних структурних підрозділах, які націлені на виконання інших завдань, то професіоналізації ніколи не буде. Бо такі структурні підрозділи не орієнтовані на те, щоб дійсно переконатися, що рівень виконання закупівельної функції справді високий. Вони орієнтуються на щось інше. І від них вимагають звітності за щось інше, їхні критерії успішності не про закупівлю, вони про щось інше.
Відповідно, у будь-якій ситуації, коли є щось, що є важливим до виконання, варто створювати окрему структуру, яка буде націлена тільки на виконання потрібної функції. Яка не буде зайнята нічим іншим, окрім як виконанням свого завдання.
Якщо ми розуміємо, що закупівлі сьогодні, під час війни, важливі — через те, що їх стало досить багато, через те, що це дуже великі, найбільші витратні статті державного бюджету України, через те, що до них прикуто увагу суспільства і міжнародного співтовариства — то не виокремлювати цю функцію в окрему структуру, суто в управлінському сенсі, дуже і дуже невдале рішення.
Таке рішення зіграло з нами злий жарт у 2022-му і на початку 2023-го року, коли відбулися ті скандали, про які всі чули.
Тому виокремити закупівлі в окрему структуру, в якої можна спитати «а що там із закупівлями», чи виконується завдання щодо своєчасної закупівлі в повному обсязі всього того, що необхідно, за адекватними цінами без корупційної складової — це правильне рішення. Що і було, власне, зроблено.
У ДОТ на 1 грудня 2023 року було 14–15 фахівців. Сьогодні вже понад 100
— Ви згадали професіоналізацію. Хто ваші колеги на сьогодні? Як у них із фаховістю, компетентністю?
—Це люди, як я казав, з одного боку, фахові, з іншого — яким притаманні відповідні морально-етичні якості.
Тобто це не просто фахівці, які знаються на закупівлях. У нас в країні є досить багато людей, які знаються на цьому. Але їхнє професійне минуле не дозволяє нам взяти таких людей до себе. Тому що є багато питань щодо того, як саме вони працювали в тих чи інших організаціях раніше.
Ми беремо людей, які не лише набули професійності за час своєї роботи, але й не скомпрометували себе як порядну людину.
Тому намагаємось приймати людей, які знаються на своїй справі і які розділяють наші цінності, зокрема і доброчесність.
Ми досить швидко зростаємо. 1 грудня 2023 року нас було лише 14–15 людей. Нині нас вже понад 100. Це дуже високі темпи зростання організації.
Водночас і велике навантаження на рекрутерів. Такі стрімкі темпи означають, що, з одного боку, нас стає більше і ми можемо виконувати покладені на нас завдання.
З іншого боку, можуть бути ситуації, де люди, з якими ми почали працювати, не впишуться в наш контекст: чи то ціннісно, чи то професійно. З деякими людьми ми вже попрощалися.
Я не виключаю, що це буде і надалі. Але базово у нас вже є кістяк команди. Тобто всі ключові ролі вже виконують люди, які на себе взяли відповідне навантаження. Команда сформована.
— Якщо якась людина прочитає це інтерв’ю і зрозуміє, що володіє певними компетентностями, чи відкриті ще двері у вас для таких кандидатів?
— Ми відкриті. У нас багато вакансій. Ми заохочуємо подаватись на вакансії, що розміщені на сайтах work.ua, robota.ua, на сайті LobbyX, на нашому сайті dot.ua.org.
Заохочуємо пробувати свої сили. Якщо людина розуміє, що вона знається або на закупівлях, або на поставках, або вона вміє виконувати інші функції, які будь-яка організація виконує. Наприклад: юридичне забезпечення, кадрове забезпечення, IT, аналітичне тощо, то хай подається.
Будемо раді співпраці з професійними та доброчесними співгромадянами.
У західних партнерів точно треба вчитись інституційності
— Чому точно можна повчитися у західних партнерів? Чи, можливо, є речі, що точно на нашому ґрунті не приживуться?
— У них точно можна вчитись системності. Ми багато взаємодіємо з нашими закордонними партнерами. Це й Агенція закупівель, і матеріально-технічного забезпечення Міністерства оборони Данії (DALO), і британська закупівельна агенція Defence Equipment and Support (DE&S), і Французька державна агенція з міжнародного технічного співробітництва Expertise France, і Адміністрації з питань матеріально-технічного забезпечення оборонного сектору Швеції (FMV).
Ми цікавимося, як у них побудована система закупівель, система постачання, які є вади, а які переваги.
Я вам скажу так, у них точно треба вчитись інституційності. Тобто все те, що вони роблять, вони роблять з огляду на певні правила, які є універсальними та застосовуються до всіх, безвідносно того, хто це або що це.
Ця інституційність має бути нам притаманна. Ми в нашій організації працюємо над її розбудовою. Щоб правила працювали як всередині організації, так і у взаємодії з ринком.
Тоді ми можемо говорити про інституційність, а не історію окремих людей. Власне, ми будуємо історію інституції, яка відбулася і яка триватиме, допоки державі потрібно буде забезпечувати армію всім необхідним.
Проте у нас теж є речі, що варто було б взяти на озброєння нашим міжнародним партнерам. Це швидкість ухвалення рішень і гнучкість. Тут я маю на увазі професійну гнучкість, а не морально-ділову. Тобто, якщо є завдання забезпечення потреб, то знаходиться рішення, що, не порушуючи закону, забезпечує ці потреби набагато швидше, ніж це було б за мирних часів.
Західні протоколи розраховані на те, що вони працюють в умовно мирний час. Ми вже навчились працювати у воєнний час, коли багато чого закуповується в більш спрощений спосіб, ніж це було до 2022 року.
І те, як ми це робимо, дотримуючись принципів і недискримінації учасників, і ефективного використання бюджетних коштів, і нульової толерантності до корупції, відкритості, публічності, прозорості — західних колег, я б сказав, вражає.
Вражає, що нам вдається, дотримуючись всього цього, дуже швидко рухатись від контрактів до закриття потреб.
Рівень конкурентності на наших торгах іноді в рази більший, ніж той, який був до нас
— Нещодавно ДОТ уклав договори на постачання хліба та хлібобулочних виробів для ЗСУ. Чому було ухвалене рішення, що хліб закуповуватиметься окремо від Каталогу? Та які ще категорії продуктів закуповуватимуться таким способом?
— Ми виокремили воду, яка була і до того виокремлена та хлібобулочні вироби. Це було для того, щоб переконатися, що закупівля напряму у виробників є працюючою моделлю поставок харчування для Збройних Сил України.
Наразі ця модель лише запустилася. Ми аналізуємо те, як вона себе проявить. Тобто, чи не відбулося, наприклад, погіршення якості або перебоїв зі своєчасністю та повнотою поставок.
Якщо ми бачимо, що воно добре працює, що такий підхід не створює додаткового навантаження на отримувачів такої продукції — щодо документального оформлення, фізичного приймання товару — тоді будемо розглядати питання виокремлення наступних категорій товарів до закупівлі напряму у виробників.
Зараз ми маємо переконатись в тому, що такий вид закупівлі проявить себе позитивно. Тільки після цього почнемо закупляти так і наступні категорії.
Якщо ми побачимо, що є обмеження та нюанси, які потрібно врахувати на регуляторному рівні чи на рівні побудови процесів взаємодії між військовими частинами, нами та виробниками, тоді спочатку перебудуємо процеси, врегулюємо нормативно і лише тоді будемо заходити у виокремлення наступних позицій до закупівлі напряму у виробників.
— Малий та середній бізнеси. Чи перспективною може бути співпраця з ними? Чи треба, навпаки, працювати з великим бізнесом?
— Кожний реальний виробник, який здатний виконати якісно, своєчасно та у повному обсязі свої зобов’язання — перед нами як замовником, і Збройними силами як отримувачем — радо нами сприймається для участі в тендерах.
Це не тільки на словах. Ми доводимо це тим, як саме торгуємо і пально-мастильними матеріалами, і речовим майном. Закупівельні стратегії формуємо ми так, щоб малий та середній бізнес, який готовий запропонувати свою продукцію, мав реальний шанс взяти участь у тендерах.
Рівень конкурентності на наших торгах за згаданими напрямами іноді в рази більший, ніж рівень конкуренції, який був до нас.
Водночас тут є інша крайність.
Якщо в тендері виграв бізнес, який не має відповідного досвіду, був утворений вчора, ще нічого не відвантажив, не пройшов усіх етапів контролю якості щодо своєї продукції, від сировини до готових зразків, і відразу хоче відразу торгувати з Міністерством оборони і реалізовувати свою продукцію для Збройних Сил України — є ризики, чи вчасно будуть виконані зобов’язання постачальника.
Тому має бути баланс: з одного боку, на тендерах повинно створюватися реальне конкурентне середовище, а з іншого — ми не можемо абсолютно прибрати бар’єр на вхід до тендерів Міноборони. Вчора створені організації, ФОПи, які будуть демпінгувати, пропонувати щось, що в теорії навіть не може коштувати таких грошей, не мають потрапляти в закупівлю. Якщо вони стануть учасниками — ми будемо вимушені їх кваліфіковувати, оцінювати, відхиляти. Це буде перевитрата нашого обмеженого ресурсу.
Заходитимемо глибше в розуміння функціональної та операційної готовності постачальників виконувати свої зобов’язання
— І наостанок не можу не запитати, яка нині ситуація із харчуванням у Збройних Силах України?
— На початку нашого інтерв’ю я зазначив, що стосовно напряму речового забезпечення і пально-мастильних матеріалів ми маємо чим пишатись. Нам вдалося передбачити всі ризики, або майже всі, яким ми, відповідно, запобігли під час реалізації наших закупівель.
Стосовно харчування, дійсно, ми не спрогнозували деяких ризиків, що все ж справдились.
На початку квітня у нас з’явилися перебої з постачанням харчування до деяких військових частин. Такі затримки насправді не є чимось новим. Це характерна риса тієї системи забезпечення харчуванням війська, яка існує останні кілька років.
Тобто щоразу, коли змінюється постачальник, військова частина має кілька тижнів перебоїв із харчуванням. Адже новий постачальник ще налаштовує свою роботу.
Нам не вдалося уникнути того, що постачальники, яких ми законтрактували, так само витратили, я б сказав, перевитратили дорогоцінний час на те, щоб налаштувати свою роботу.
Проте ми зробили із цієї ситуації висновки.
По-перше, станом на зараз ситуація стабілізована.
По-друге, у закупівлях третього та четвертого кварталу, які ми будемо запускати вже незабаром, в електронній системі Prozorro, врахували все, щоб таке більше не повторилося.
Як ми це зробимо? Першочергово, будемо входити в такі процедури заздалегідь. Потім, за рахунок того, що будемо краще досліджувати функціональну та операційну готовність постачальників виконувати свої зобов’язання як перед укладенням контракту, так і після.
Будемо переконуватись у тому, що постачальники належно підготували всі необхідні процеси, системи, інструменти, щоб своєчасно та в повному обсязі забезпечити поставки.
Що це означає на практиці?
По кожному з постачальників ми взаємодіємо не лише з менеджментом компаній, а й з лінійними менеджерами, спеціалістами, які працюють над виконанням певних завдань. Для того, щоб ми переконалися, що ці завдання дійсно виконують, розуміють, що мають зробити, та прозвітують ДОТ по факту реалізації постачань.
Тобто ми взаємодіємо безпосередньо з логістами, ІТ-спеціалістами, з бухгалтерами та іншими дотичними фахівцями цих компаній-постачальників.
Отож, у другому півріччі, навіть якщо ми будемо бачити постачальника, у якого по документах усе добре, він спроможний виконати замовлення, з обсягами постачання не має бути проблем — цього нам буде недостатньо.
ДОТ буде виїздити безпосередньо на склади постачальників, спілкуватися з його співробітниками, перевіряти наявність систем, які здатні обробляти великі масиви даних. Будемо переконуватись у тому, що всі процеси постачальника належно побудовані та здатні потягнути завдання забезпечення війська.
— У нас є важелі, щоб вплинути?
— Звісно. Це все прописується в тендерній документації, у договорі, який потрібно буде підписати за результатами процедур в електронній системі Prozorro.
