Так мешканець Кропивницього відреагував на законні вимоги працівника Національної поліції України та військовослужбовців Збройних Сил України з ТЦК та СП…
Найважче на війні — працювати з людьми. І сержанти — це місток між офіцерами та солдатами.
Сержант — це постійна робота з людьми. Саме на сержанта покладається завдання, щоб і наказ був виконаний, і люди були цілими та неушкодженими.
Нерідко проблеми комунікації, відсутність довіри між різними ланками підривають ефективність усього підрозділу.
Про відносини між офіцерами та сержантами, їхню проблематику і шляхи покращення розповів головний сержант Збройних Сил України Олександр Косинський.
— Пане Олександре, розкажіть, будь ласка, про нинішні відносини між офіцерами і сержантами. Чи є проблематика в цих відносинах?
— Проблематика у відносинах між сержантами й офіцерами дійсно є, але я не скажу, що це явище є всюди. Є дуже хороші зразки здорових, цивілізованих, дієвих, ефективних комунікацій між офіцерами і сержантами в багатьох батальйонах, полках, бригадах, корпусах, на вищих рівнях військового управління. Коли командир довіряє беззастережно своєму головному сержанту, який для нього стає помічником, радником, з яким і філіжанку кави інколи можна випити, і відверто поговорити. І ця людина дасть реальну інформацію, картинку того, що відбувається в підрозділах, «на землі», так би мовити. Який моральний стан людей, як налаштовані на виконання завдань, які є реальні проблеми, про які інколи підпорядковані командири не доповідають нагору.
Це зрушення в самій організаційній культурі, бо ще декілька років тому явища таких комунікацій не було. Тут важливо, щоб офіцер розумів, головний сержант — не конкурент йому, не конкурент для командира в сенсі амбіцій щодо побудови кар’єри. В офіцерів є конкуренція. І це не лише у нас так, це загальносвітова тенденція. Головний сержант не конкурує, він не хоче зайняти нічию офіцерську посаду. Все, чого він хоче, — зробити так, щоб солдату і сержанту в підрозділі нормально служилося, були створені умови для ефективного виконання бойових завдань, для підготовки, відновлення людей, належне забезпечення, оперативне вирішення проблемних питань підлеглого особового складу. Головний сержант хоче, щоб, якщо з’явилась проблема у воїна, то він не ходить сам на сам із цією проблемою, не накручує себе, а потім здійснює якусь «дурню», наприклад СЗЧ, бо проблема не вирішується… А ця проблема одразу стає відома і зрозуміла командиру, і командир не відмахується від неї, а спільно з головним сержантом знаходять шляхи, як допомогти цьому солдату вирішити проблему. Також головний сержант, як ніхто інший, зацікавлений у тому, щоб його командир мав авторитет серед солдатів і сержантів, користувався повагою, довірою. Це важливо для головного сержанта. Маючи авторитетного командира-лідера, можна будувати в колективі здоровий психологічний клімат, легше реалізовувати політику та наміри того ж командира, згуртовувати військовослужбовців підрозділу в єдину команду.
Але, на жаль, все ще є випадки, коли деякі командири не розуміють, хто такий головний сержант, бо некомпетентні в питаннях ролі та місця, функцій і завдань сучасного сержантського корпусу, у питаннях побудови дієвих відносин і взаємодії з головним сержантом, його напрямів роботи, не розуміють принципів делегування повноважень. Або просто самі по собі є такими людьми, «феодалами», як ми їх називаємо, маючи на увазі надзвичайно авторитарний стиль управління, самозакоханість та надзвичайно завищену самооцінку. Посилюється ця проблема тим, що за мобілізацією прийшло до Збройних Сил багато офіцерів, які служили колись, ще в армії зразка срср. Такий офіцер знав, хто такий командир відділення, хто такий «замкомвзвод» і хто такий старшина роти. Вище роти було суто «офіцерське царство». А тепер він не розуміє, хто такий головний сержант, йому важко це збагнути, і найгірше те, що значна кількість таких офіцерів не бажає це зрозуміти. Не дивляться керівні документи, не читають відповідні накази, розпорядження, не цікавляться. А якщо й читають, то не розуміють, бо на їхню ментальність та рівень мислення ця інформація «не лягає». Або ж свідомо не виконують те, що прописано, ігнорують вимоги та рішення старших командирів. У таких випадках сам головний сержант, який би він не був професійний і що б він не робив, якщо командир з ним не працює, не делегує йому повноважень за певними напрямами, якщо двері кабінету командира закриті, і до нього не може головний сержант в будь-який час прийти з проблемою, щоб бути почутим, надати допомогу — то він стає неефективним, не може виконувати свої завдання. Бо командир і головний сержант в армії сучасності, у парадигмі нової організаційної культури, філософії військового управління, що має базуватися на Mission Command, — це тандем, дві ключові фігури в кожному військовому організмі, які становлять єдину командну групу або командну команду, якщо дослівно перекласти з англійської (Command Team — ред.). Якщо вони працюють разом, злагоджено, як одне ціле, і між ними здорові відносини, то це благотворно відбивається на всьому колективі. Солдати і сержанти в підрозділах бачать, що командир підтримує головного сержанта, і в них з’являється додатковий елемент довіри до командира, до штабу і так далі. Якщо ж ці відносини не дуже, то кожен із сержантів і солдатів бачить це, оцінює, і рівень довіри стає менший.
За період моєї кар’єри було дуже багато різних командирів, різних стилів управління — і авторитарні, коли намагаєшся довести свою думку з того чи іншого питання, але місця для дискусії немає, навіть коли ти розумієш, що командир не дуже розбирається в тому питанні, про яке йде мова, тому приймає не зовсім правильне рішення, яке негативно вплине на певний процес чи результати виконання завдання. Були і більш демократичні командири, з якими можна було поспілкуватися, переконати у своїй правоті, у випадку спірних моментів, знайти спільний консенсус. Але будь-який командир — і дуже авторитарний, і демократичний — коли ти проявляєш професійність у виконанні своїх завдань, коли шукаєш шляхи, досягаєш певних результатів і показуєш ці результати, — починає тебе поважати, змінює підходи до роботи з тобою і ставлення до тебе. У нього з’являється довіра. Який би він не був. Я поважаю усіх своїх командирів, які були в мене за 26 років служби. Від кожного з них я взяв дещо у формування свого стилю роботи. У нас нині є дуже багато головних сержантів, які показують хороші результати роботи та співпраці зі своїми командирами.
— Що потрібно змінити, щоб покращити відносини між офіцерами та сержантами?
— Часто чую від деяких медійних людей про те, що нам потрібні зміни, реформи у Збройних Силах. Я скільки пам’ятаю цей воєнний період, починаючи з 2014 року, про необхідність реформ завжди була мова, і постійно щось, якісь реформи здійснювалися, деякі досягали певних успіхів, деякі ні. Ну, наприклад, реформи речового та продовольчого забезпечення, свого часу, дали дуже добрі результати, по суті, кардинально змінили стан справ, і тепер щодо речового, щодо продовольчого забезпечення бійців ми не маємо таких глобальних проблем, які були на початку війни. Але багато реформ не досягли своєї мети. Реформа системи управління кар’єрою, наприклад, — наче постійно щось проводиться, концепції та стратегії випускаються, начальники про щось звітують, а результат не те що нульовий, все ще гірше стає. Багато людей, які кажуть, що потрібні реформи, самі не знають, що саме треба зробити для цих реформ. А ті, які хоч якось окреслюють, що саме слід зробити, не знають, як саме це зробити, як практично реалізувати задумане. І лише одиниці є тих, які знають, що необхідно зробити для того, щоб досягти необхідної мети, потрібного результату. Але такі люди мало говорять, бо вони роблять. Зазвичай ці люди потребують підтримки і ресурсів, бо всі зміни завжди мають опір. Тож реформи потрібні, але реформи ґрунтовні, продумані, системні та комплексні. Реформи, які будуть впроваджувати не окремі ініціативні реформатори-виконавці, навколо яких буде купа різних контролерів, спостерігачів, критиків та радників. А будуть організовані на державному рівні. І головна реформа, яку слід здійснити для кардинальної зміни стану справ, — це реформа менталітету, насамперед менталітету стосовно ставлення до людей. Деякі командири/начальники не розуміють, що таке людиноцентричність. Для них це незрозуміле словосполучення. А це саме той приклад, що є солдат, який сидить в окопі, а в нього виникла реальна проблема в сім’ї. І якщо ви не допоможете вирішити його індивідуальну проблему, то ви втратите цього бійця. А інші солдати втратять довіру до вас. І потім ви будете дивуватися, чому ваші бійці, через деякий час, вже служать в іншій бригаді, з іншим командиром, але не з вами.
Людиноцентричність — це поставити людину, її потреби та інтереси в центр уваги будь-яких процесів. «Завдання насамперед, люди — завжди». Виявив проблему бійця — постарайся йому допомогти. І якщо ти допоможеш цьому солдату вирішити його питання, то він за своїм командиром «у вогонь та у воду піде». А його побратими ще більше просякнуться довірою до командира. Командир ще більше ствердить свої лідерські позиції, підвищить свій авторитет. Людиноцентричність — це як у фільмі «Врятувати рядового Раяна». Це дуже важливо, але в нас це ще системно не впроваджено. Бо це не процес чи процедура, це принципи та філософія. Тут основна проблема в тому, що значна кількість командирів не розуміють, що в сучасному світі бути командиром-начальником за формальною ознакою — рівень посади та звання, не є достатнім, щоб вести людей за собою, набагато важливіше ствердитися як лідер за неформальними ознаками, серед яких сила авторитета є критично важливою.
Ми потребуємо нової корпоративної культури. Коли, наприклад, при прийнятті військового рішення на бій, плануванні операції всі присутні, незважаючи на звання і посаду, незважаючи на те, чи це офіцер, чи сержант, матимуть право на висловлення своєї думки, право голосу і роздумів на тему — як краще цю операцію організувати і виконати. Неважливо, що, скажімо, головний сержант бригади має на погоні сержантські шеврони, а не зірки офіцерські. Офіцери та сержанти, які обіймають посади на тотожних рівнях військового управління, є експертами у певних сферах, просто свої професійні компетенції вони здобували різними шляхами, різними стежинами «піднімалися на Фудзіяму». Хтось більш академічним, а хтось практичним шляхом. Дехто з них інколи знає краще реалії ситуації на полі бою, або бачить ситуацію під іншим кутом, може «вийти із коробки» при опрацюванні варіантів дій. Головний сержант, наприклад, може краще знати, який підрозділ здатен успішно виконати конкретне завдання, а який може схибити, виходячи з моральних, фізичних та професійних якостей солдатів і сержантів. Інколи думка головного сержанта та його рекомендації можуть стати ключовими в ухвалені ефективного рішення, яке буде реалізабельне «на землі». Звісно, остаточне рішення завжди за командиром. Заслухавши всіх, командир ухвалює своє рішення. Але він має бачити повну картину обстановки, щодо всіх спектрів та складових, реалістичну та правдиву.
Ми потребуємо цієї нової організаційної культури, як свіжого бризу, що принесе переміни у всіх сферах військової служби, зробить нас кращими, ефективнішими, сильнішими.
Я чітко розумію, що просто так це не відбудеться. Треба час, час на еволюцію. Щоб добитися цього, треба, щоб були зміни в підходах до роботи з людським капіталом, зміни системи кадрового менеджменту та самих кадрових «менеджерів», зміни у професійній підготовці та освіті, процесах повсякденної діяльності, розподілі відповідальності та повноважень між офіцерами і сержантами. Потрібні офіцери нової генерації (тут переважно про образ мислення та стиль роботи, а не про вік), потрібні досвідчені, професійні, сержанти, які готові розвиватися.
— Сьогодні в сержантському корпусі є певні здобутки. Ви побудували структуру посад, кожен виконує свої завдання. Але ж немає меж для вдосконалення. Що ще ви хотіли б запровадити?
— Ментальність сержантського складу вже інша, ніж була навіть п’ять років тому. У своїй більшості сержанти відходять від тих догм і постулатів, які нам дісталися з часів радянської армії, а потім додатково погіршились в 90-х роках, коли були певні негативні процеси. У сержантському корпусі ми намагаємося впровадити свою корпоративну культуру, свої морально-етичні цінності, свої традиції та церемонії. Ми, незважаючи на різницю у військових званнях і в ієрархії сержантського корпусу, не намагаємося показати, що ми «великі начальники» один одному. Бо ми — солдати своєї країни, ми — колеги, друзі, побратими, ми — великий колектив, команда, і кожен з нас, чим вищу посаду обіймає у сержантській ієрархії, тим більшу має відповідальність та тим більше зобов’язань щодо тих людей, які тобі підпорядковуються. Якщо ти головний сержант Збройних Сил України, то ти працюєш в інтересах головних сержантів видів, окремих родів військ і сил, оперативних та повітряних командувань, корпусів. Вони працюють вже в інтересах головних сержантів бригад, полків, батальйонів… А в цілому — ми всі працюємо на солдата. Знаки розрізнення, які на нас, — це тільки показник тієї відповідальності, яку ти несеш на своїх плечах.
Дуже важливий елемент, який хотілося б щоб функціонував у нашому війську, — це філософія і принципи Mission Command. Вони функціонують у збройних силах деяких країн НАТО. І це не «командування місією» або «місія з командування», не інструкція та не керівний документ, це про цивілізовані та людські взаємодії всередині команди, яка управляє військом. Тут мова про довіру і надання кожному певної свободи у прийнятті власних рішень для успішного виконання того чи іншого завдання в інтересах реалізації наміру командира. Про дисципліновану ініціативу. Про командну роботу. Про ефективне використання талантів, кожного із членів команди.
Командиру певного рівня необов’язково робити детальний наказ. Йому достатньо озвучити намір. І кожен із членів команди, розуміючи цей намір, візьметься до роботи. Кожен знає свою ділянку відповідальності і самостійно намічає той обсяг завдань, що має виконати. І командир, по суті, нікому нічого не вказуючи як робити, отримує результат через те, що вся команда проявляє свої найкращі здібності та обирає найбільш ефективні засоби, щоб досягти мети на 100%. Тобто, скажи, що ти хочеш отримати, коли і для чого, але не кажи як. На моє переконання, саме філософія Mission Command — це той ключовий чинник, який здатний змінити менталітет в цілому та корпоративну культуру у Збройних Силах зокрема. Як цього досягти? Через освіту та професійний розвиток насамперед.
Крім того, критично важливо кардинально змінити підходи до систем управління персоналом та грошового забезпечення військовослужбовців. Необхідно впровадити нову систему управління кар’єрою; система менеджменту людським ресурсом і талантами має бути дієва, прозора, некорумпована, справедлива, побудована за конкурсним принципом. Обидві системи — і управління персоналом, і грошового забезпечення — мають бути побудовані на основі ієрархії військових звань, а не посад. Якщо не досягти успіху в цих напрямах, усі решта реформ зазнають фіаско.
— У чому полягає місія сержантів і яка головна проблема, з якою ви стикнулися?
— Наразі індивідуальну підготовку рядового складу у військових частинах практично повністю здійснюють сержанти. Досвідчені бойові сержанти, часто ті, які мають поранення, входять до груп інструкторів бригад. Це перші люди, які зустрічають поповнення, що приходить з навчальних центрів або з батальйонів резерву, з інших джерел. Вони зустрічають їх і проводять з ними заняття в межах адаптації до бойових умов. Зазвичай така допідготовка триває два тижні, залежно від обстановки на полі бою. І ці сержанти передають свій досвід.
Так само на лінії бойового зіткнення у нас головні сержанти відповідають за дуже багато речей, від організації логістики у підрозділах, вирішення купи повсякденних питань, до забезпечення виведення людей на бойові позиції, бойову роботу і ротацію військовослужбовців на позиціях, а у випадку відсутності офіцера — і управління боєм також.
Наша сержантська місія нині передбачає декілька важливих напрямів: підготовка, підтримка бойового духу, підтримка військової дисципліни, забезпечення виконання бойових завдань з боку особового складу.
Найбільша проблема в тому, що під час війни ми втрачаємо наших сержантів. Кращих синів України. А крім бойових втрат, триває відтік сержантів на офіцерські посади. І зазвичай на офіцерів забирають найкращих сержантів, які мали б становити кадровий потенціал для комплектування інструкторських посад у навчальних центрах, сержантських посад у штабах, посад головних сержантів батальйонів, бригад, корпусів і вище. Нам доводиться постійно працювати над відновленням «сержантського кістяка», бо професійний сержантський корпус — це передусім люди, професійні і досвідчені сержанти. І зараз ми маємо значні проблеми із цим, з людським ресурсом: складно відбирати кандидатів у сержанти, практично немає з кого. Станом на зараз ми не можемо забезпечити в повній мірі укомплектованість посад командирів відділень і головних сержантів взводів у бойових підрозділах. Але всі ми, головні сержанти частин та командувань, працюємо над цим, щоб із тих солдатів, які є, відбирати найкращих, розвивати їх, призначати на посади, вручати сержантські звання і ростити з них сержантів, спроможних виконати поставлені завдання.
Маємо зберегти сержантський корпус, маємо провести його крізь цю війну, виконавши наші завдання, маємо, врешті-решт виростити нову генерацію українських сержантів.
— Що ви хотіли б від офіцерів?
— По-перше, розуміння того, що сержанта мало просто призначити на посаду і вручити йому звання. Найкраще, що офіцер може зробити для тієї людини, яку він бачить сержантом, — це інвестувати в його професійний розвиток, відправивши його на відповідні курси підготовки. Це, звісно, важче, аніж просто видати добовий наказ про призначення людини на посаду, користуючись командирською владою. Але це є реальним визнанням талантів і спроможностей даної людини, надання йому можливостей стати ще кращим і забезпечити його майбутнє просування по службі на вищі посади. Щоб отримати по-справжньому професійного сержанта — його треба «ростити». Тут важливо розуміти, що на нижчих рівнях військового управління значна кількість спроможностей, які потрібні сержанту, дійсно можуть бути досягнуті завдяки його особистим визначним морально-діловим якостям і набутому раніше досвіду. Але, чим вища посада, тим вищі вимоги, і з’являються особливості виконання завдань та функцій, які на практиці освоїти самотужки дуже складно. Офіцери постійно проходять навчання, їх свідомість та стратегічне мислення розвивається, вони думають по-іншому обіймаючи відповідні командирські посади. Сержанту необхідно рухатися одночасно з офіцером у своєму розвитку, щоб розуміти його. А крім командира, на певних рівнях уже з’являється таке розуміння, як штаб, штабні процеси та процедури, управління військами ускладнюється, відносини і комунікації також. Щоб ефективно діяти в цьому середовищі — необхідно рости над собою, розвивати свої когнітивні спроможності, критичне мислення, вміти аналізувати, набувати нових знань, заглядати далі за «горизонт», прокачувати свої організаційні скіли.
По-друге, було б непогано, якби офіцери зрозуміли, що присвоєння сержантського звання у сучасних Збройних Силах — це не вид заохочення, а це досягнення, яке треба ще здобути військовослужбовцю. І неважливо це первинне чи чергове звання. Вмотивованість, відповідальність, ініціативність, старанність, результативність, компетентність, професіоналізм, дотримання визначених стандартів та зразковість — це те, що зашифровано в кожному шевроні, який з’являється на сержантських погонах. Чим вище звання — тим вищі показники за цими характеристиками і якостями.
По-третє, дуже важливо розуміти критичну необхідність направляти на курси сержантської підготовки найкращих, а не того, хто не дуже і потрібний у підрозділі, або «кого не жалко». Від того, хто на навчання прибуває, такий сержантський корпус ми потім і маємо. І часто є несправедливість, що ті, хто більше всіх працює, на кого найбільше навантаження, залишаються без освіти. Бо типу потрібні тут і зараз, і так постійно, поки людина дієздатна. Цей пункт пов’язаний з першим і другим. Я, можливо, повторююся, але це те, що мені «болить». Тому кажу про це.
Четверте — головний сержант на будь-якому рівні військового управління, незважаючи на те, що він не навчався у військових інститутах, академіях, університетах, також є фахівцем, експертом у військовій справі, у своїй сфері. Він пройшов шлях солдата, поле було його академією. Проходячи навчання в сержантській системі підготовки, рівень за рівнем, крок за кроком, поєднуючи його з практичним досвідом військового служіння та виконання бойових завдань, він здобув свою професійну компетенцію. І в нього є багаж знань і розуміння, як певні процеси відбуваються. Він вартий того, щоб слухати його думку.
Ну й останнє — будь-якому головному сержанту дуже важлива підтримка командира. Коли сержант має цю підтримку — у нього виростають крила, і він, як то кажуть, гори ладен перевернути. Може, і не переверне, але принаймні буде дуже настирно намагатися це зробити. Адже будь-який сержант працює на командира. Підтримка головного сержанта — це для командира гарантія того, що вся сержантська ланка буде працювати. А як тільки ця підтримка втрачається, втрачається і комунікація. Найбільш катастрофічні наслідки мають рішення командира замкнути головного сержанта на свого заступника чи на начальника штабу. Це безпосередньо суперечить філософії командної групи. Якщо таке трапляється — нічого не очікуйте від сержантського складу, бо ви для них уже не лідер.
Фото Віталія Павленка, пресслужб 32 ОМБр та 79 ОДШБр
