Українські далекобійні удари спрямовані на об’єкти, які наповнюють бюджет держави-агресорки, постачають загарбницько-окупаційну російську армію пальним, підтримують ворожу логістику та, відповідно,…
Нова команда «Укроборонпрому» завершила перший – підготовчий – етап трансформації Концерну, підготувавши усі необхідні стратегічні документи, в тому числі Корпоративну стратегію, та готова розпочинати їх втілення. Про це повідомляє пресслужба концерну.
«Протягом року трансформації, щомісяця, ми розробляли декілька нових аналітичних продуктів, моделей чи концепцій майбутніх галузевих холдингів. Усі ці документи лягли в основу стратегії корпоратизації підприємств «Укроборонпрому» , – розповів перший заступник генерального директора ДК «Укроборонпром» Роман Бондар.
«Фактично ми створили в «Укроборонпромі» невелику бібліотеку з корпоратизації та трансформації. Ми не лише підготували ґрунтовну теоретичну основу, але й розпочали пілот із розгортання першого галузевого холдингу – «Радарні системи», – підсумував Бондар.
Як проходив перший – підготовчий – етап трансформації Концерну зображено на інфокарті. Коротко про його основні рубежі:
ЛИСТОПАД 2019
- Аналіз практик корпоративного управління ОПК країн-бенчмарків, які вже пройшли процес реформування, та правовий аналіз регуляторного поля ОПК України.
- Дослідження виконано за підтримки уряду Великобританії.
- Проект Політики власності з цілями володіння та План із розвитку корпоративного управління УОП.
ГРУДЕНЬ 2019
- FactBook – оглядове дослідження 137 підприємств УОП: фінансово-економічний стан, активи, людський потенціал, продуктовий портфель.
- Аналіз фінансового стану підприємств: визначено розмір простроченої фінансової заборгованості та створений план з фінансового оздоровлення.
- Законопроект про фінансове оздоровлення підприємств УОП – при повній підтримці плану фінансового оздоровлення Урядом запущена розробка закону.
ЛЮТИЙ 2020
- Завершено організаційно-функціональне моделювання по централізації бізнес-функцій, яке лягло в основу створення моделі управління оборонними холдингами після трансформації.
- Визначена перспективна потреба ділянок ДОЗ до 2030 року. Виявлено вплив національних стратегічних документів на стратегію трансформації УОП під час зустрічей з Міноборони та Мінекономіки.
БЕРЕЗЕНЬ 2020
- Тріаж-аналіз – комплексне дослідження підприємств УОП за 19 критеріям: дало можливість розподілити підприємства на групи – розвитку, передачі і оздоровлення, – враховуючи їх фінансову стійкість, життєздатність, технологічну перспективу, потреби ЗСУ та експортний потенціал продукції.
- Випущені рекомендації до моделі корпоративного управління майбутнього оборонного холдингу на підставі раніше проведеного аналізу, виконаний за підтримки уряду Британії.
КВІТЕНЬ 2020
- Перший проект Концепції реформування УОП – об’єднане бачення організаційної та структурної трансформації, включаючи контур корпоративного управління. Бачення реформи Укроборонпрому презентоване першим особам держави. Це дозволило почати розробку корпоративної стратегії.
- Сформовано Стратегічний комітет, до якого увійшли керівники Концерну та ключових підприємств в галузевих дивізіонах. Розпочаті стратегічні сесії та дослідження.
- Перша хвиля стратегування галузевих холдингів «радарні системи» , «наземні системи» , «воєнний авіаремонт», «морські системи».
ТРАВЕНЬ 2020
- Створена Модель управління нового оборонного холдингу з окресленою «другою лінії захисту» і набором антикорупційних практик (спільно з Ernst & Young Ukraine, за підтримки уряду Франції) з функціональною декомпозицією ролей, відповідальності та повноважень Корпоративного центру, галузевих холдингів й підприємств.
- Завершена розробка Кодексу корпоративної етики спільно з NAKO.
ЧЕРВЕНЬ 2020
- Розроблено Кодекс корпоративного управління, який затвердив бачення моделі корпоративного управління, і вплинув на технічне завдання із розробки статуту та інших регуляторний документів в майбутньому оборонному холдингу.
- Друга хвиля стратегування субхолдингу «високоточне озброєння».
ЛИПЕНЬ 2020
- Створена Коопераційна карта, яка зафіксувала господарські зв’язки по кожному ключовому продукту: структуру та обсяг кооперації, учасники всередині УОП та ззовні, критичність для виробництва та наявність альтернатив.
- За підтримки Комітету ВРУ з оборони та нацбезпеки завершено підготовку законопроекту № 3822, який робить реформу УОП можливою, прибирає структурні та регуляторні обмеження роботи оборонних підприємств.
- Третя хвиля стратегування субхолдингів «авіабудування” та «спецекспорт».
СЕРПЕНЬ 2020
- Створено бізнес-плани шести галузевих холдингів, які дозволяють оцінити фінансову динаміку в перспективі до 2025, а також сценарії розвитку до 2030.
- Створено спільно з EY Статут для нового оборонного холдингу з положеннями, що регулюють роботу Наглядової ради згідно зі стандартами ОЕСР.
- Четверта хвиля стратегування субхолдингу «боєприпаси й спецхімія».
ВЕРЕСЕНЬ 2020
- Пілот – розпочато розгортання субхолдингу «радарні системи».
- Створено Раду директорів із гендиректорів субхолдингу «радарні системи».
- Створено стратегічний продуктовий портфель субхолдингу «радарні системи»з продуктових платформ, які будуть драйверами в секторальних холдингах та формуватимуть основу експорту.
«До кінця року команда «Укроборонпрому» планує розпочати роботу над функціональними стратегіями для реалізації Корпоративної стратегії; Дорожньою картою трансформацій з поетапним планом реалізації згаданої стратегії, корпоратизації підприємств та створення галузевих холдингів; виробничо-інвестиційним аналізом для формування плану з капітальних інвестицій; адаптацією Моделі корпоративного управління для кожної галузевої бізнес-одиниці з RACI матрицею процесів та планом із розгортання систем управління; Картою реорганізації та перенесення виробництва в рамках плану з фінансового оздоровлення та з урахуванням галузевих стратегій», – поділився планами до кінця року перший заступник генерального директора ДК «Укроборонпром» Роман Бондар.
«Усе це потрібно для того, щоб своєчасно задовольняти потреби наших Збройних Сил (та інших учасників ДОЗ) у якісному озброєнні та військовій техніці, а також випереджати їхні потреби згідно з викликами та завданнями, що перед ними стоять», – підсумував Бондар.
