Ледь помітна на екрані тепловізора жаринка цигаркового недопалку стала тією дрібницею, яка зробила перше бойове застосування інноваційного керованого авіабоєприпасу легендарним моментом…
Узимку 2018-го я познайомився зі старшим радником при Міноборони України посольства США в Україні Робертом Стівеном Сільверстейном, який ділився з нами досвідом, аби зробити реформу українського війська ефективною й незворотною. Найбільше він намагався допомогти з реалізацією далекоглядної ініціативи — навчити планування на основі спроможностей — системи, яку застосовує НАТО.
Щоб передбачати майбутні видатки, слід переходити на планування на основі спроможностей
«Сучасний оборонний менеджмент уможливлює правильне використання ресурсів і формує бачення наявності запасів на противагу старій радянській моделі централізації ресурсів. Такий підхід робить гнучким сектор оборони в реагуванні на будь-які сценарії тактичного і стратегічного рівнів. І так краще відстежувати поточні видатки. Зокрема, на оплату праці, операційні потреби, інші види утримання війська. Ці характеристики системи планування здатні переконати військових і громадськість, що надані на галузь оборони кошти найпевніше використають ефективно», — зауважував тоді пан Сільверстейн, що мав 32 роки досвіду роботи в Пентагоні на різних посадах, зокрема в Офісі фінансового контролю Міноборони США.
Окрім того, він наголошував на запровадженні у сфері відповідальності МОУ сучасної й дієвої системи внутрішнього контролю як інструмента антикорупції та чинника збалансованого, ефективного використання ресурсів у галузі безпеки та оборони. Йдеться про ризик-менеджмент, що дає змогу міністру оборони чи командувачу визначати операційні ризики відповідно до власних стратегічних цілей. Але радник зауважував, що на шляху імплементації оборонних реформ, відповідно до їхнього задуму, Україна має два ключові виклики: застарілу управлінську культуру та, як не прикро, ментальний спадок постколоніальної країни.
Також він сприяв запровадженню такого інструмента, як «еквівалент повної зайнятості», що дає усвідомлення витрат відомства, залежно від збільшення чи зменшення кількості персоналу. Цей підхід стосувався і операційних видатків на транспорт, однострій, обладнання, озброєння, житло, продуктів харчування. Завдяки моніторингу витрат упродовж року можна передбачати майбутні видатки — з урахуванням зазначеного він пропонував перейти на планування на основі спроможностей, узвичаєне в НАТО.
Отже, військово-політичне керівництво держави за допомогою і навіть настійливою рекомендацією західних партнерів почало розвивати нові засади політики у сфері оборонного менеджменту, аби вдосконалити процеси оборонного планування до стану високої ефективності.
А щоб реалізувати таку амбітну мету, причому не на папері, потрібні інструменти й інституції, звісно, і підготовлені кадри. У чому суть згаданої компоненти відбору та навчання фахівців? Філософія її проста — ефективний розподіл функцій між цивільним і військовим керівництвом. Наразі Україна тут тільки шукає власну модель і правильну ієрархію ухвалення рішень. У західних державах є усталені інституції, випробувані роками практики. Так, у Великій Британії оборонний менеджмент перебуває у компетенції Ради оборонного менеджменту, у США теж є Рада оборонного менеджменту, схожа на раду директорів корпорації. Франція має два комітети на рівні Міноборони: з оборонних інвестицій, очолюваний міністром оборони, та Фінансовий комітет, що опікується бюджетними питаннями.
Загальноукраїнський бич — реалізація задуманого, написаного й омріяного. Це треба негайно долати!
Саме про аспект інструментальний і вишкіл фаховий ми поговоримо докладніше. Бо саме персонал і його рівень кваліфікації та компетенції є важливою складовою імплементації політик, які упроваджують у цій галузі.
Зокрема, завдяки ініціативі та тривалій роботі Стівена Сільверстейна восени 2019-го розпочав роботу Навчально-науковий центр оборонного менеджменту як структурний підрозділ Національного університету оборони України імені Івана Черняховського. Ми зустрілися з його очільником — полковником Іваном Ткачем. Довідково зауважимо: основне завдання Центру — підготовка й підвищення кваліфікації військовослужбовців і працівників сектору безпеки та оборони держави з питань оборонного менеджменту й розроблення методик оцінювання та аналізу його сучасного стану, проведення відповідних наукових досліджень.
— Іване Миколайовичу, що таке оборонне планування в українському прочитанні, звідки ми набралися цього досвіду і хто нам допомагає. І як взагалі з’явився ваш Центр? — запитуємо в полковника Ткача.
— Він з’явився завдяки наполегливій позиції іноземних радників з партнерських країн, які працювали в Міноборони. Центр наразі виконує здебільшого навчальну функцію. Тут триває постійний цикл вишколу фахівців з оборонного менеджменту. Спершу британське посольство найняло представників аудиторської компанії «PricewaterhouseCoopers», які розробили нам курс проєктного менеджменту на основі трьох практичних завдань: будівництва бази, розроблення озброєння й військової техніки та розроблення програми курсу підготовки. Ці ж люди провели з нашими викладачами повний профільний курс. Чому так? Напевно, тому що вищу ефективність і прагматизм спостерігаємо в комерційних структурах, де краще рахують і витрачають ресурси у порівнянні з державним сектором. Тому і ми почасти беремо за основу певні бізнес-підходи, відходячи від традиційної нам лінійно-функціональної моделі до матрично-процесної чи матрично-проєктної.
Так, у нас є речі, які працюють навіть краще, ніж у взірцевих партнерів. Проте… це лише в теорії. Практика втілення ще дуже складна. Тобто загальноукраїнський бич — рівень реалізації задуманого, написаного й омріяного.
Наше покоління починало виховуватися у системі, коли ресурси не завжди правильно рахували й не дбали про ефективне їх використання. Коли виливали на землю тисячі тонн солярки й мастила, бо так було простіше. Ця радянська модель певним чином ментально мала продовження й у реаліях уже незалежної України, — продовжує співрозмовник. — І лишилася як рудимент управлінської ментальності, від якої поступово позбавляємося.
Не потрібно тримати арсенал машин, щоб перевезти 20 ліжок із Білої Церкви у Київ
Іван Ткач розповідає, що до створення Центру й набуття ним спроможностей за короткий час спонукала багаторічна співпраця з паном Сільверстейном у різних комітетах, створених при Міноборони України. Коренева проблема, яку слід було розв’язати, та, що наша система обліку й постачання неефективна й не відповідає стандартам НАТО. Наприклад, Сільверстейн казав: «У вас є купа полковників на різних рівнях управління й усі вони кардинально різні. Так не має бути! Треба знати, скільки вкладаємо ресурсу у підготовку фахівця, командира і який ефект, зокрема в матеріальному вимірі, військо, держава отримує від його діяльності».
Військо наразі опановує проєктний підхід в організації свого розвитку, що є більш раціональним у багатьох справах великої державної ваги і не потребує значної організаційної надбудови. Звісно, Україна має певний проєктний досвід у військовій царині — практика оборонних закупівель, будівництво полігону «Широкий лан», арсеналів та казарм покращеного планування тощо. Проте однозначно позитивними ці історії ніяк не назвеш. Ми тільки вчимося, помиляємося, але йдемо далі. От і в центрі оборонного менеджменту раз на місяць збираються керівники подібних проєктів, де з ними аналізують їхні проблеми й успіхи.
— Напевно, військових менеджерів недаремно цікавить досвід цивільних і закордонних колег? — запитую в Івана Миколайовича.
— Звісно! Приміром, як працюють американці чи натовці? Ніхто не тримає цілий арсенал машин для того, щоб перевезти, наприклад, 20 ліжок із Білої Церкви у Київ. Можна ж укласти угоду з тією ж «Новою поштою» і перевезти їх, не витрачаючи й так недостатні ресурси. Ми так пересилаємо свою кореспонденцію, бо невигідно відправляти її іншим шляхом. Тому програмно-проєктний менеджмент і оборонне планування на різної тривалості перспективу дуже важливе в контексті ймовірної ефективності. У нас що п’ять років ухвалювали нові програми розвитку ЗСУ. І жодну не виконано! Причому те, що її не виконають, було зрозуміло ще на етапі планування, адже всі розуміли: коштів нам дадуть на 5 чи 10 відсотків від потреби! Але ми витрачали людський ресурс: над тими програмами працювали десятки офіцерів Генштабу та Міноборони. І хто був покараний за невиконання програм? Ніхто… Це радянський абсолютно непрагматичний підхід. Тому наша мета — навчити людей, як правильно планувати й працювати. І тут на заваді стає наше тяжіння до старої управлінської ментальності, коли керівник боїться делегувати повноваження підлеглому. Керівнику слід формувати стратегію функціонування структури, а не грузнути у тактичних проблемах.
У нас що п’ять років ухвалювали нові програми розвитку ЗСУ. І жодну не виконано! Причому те, що її не виконають, було зрозуміло ще на етапі планування, адже всі розуміли: коштів нам дадуть на 5 чи 10 відсотків від потреби! Але ми витрачали людський ресурс: над тими програмами працювали десятки офіцерів Генштабу та Міноборони. І хто був покараний за невиконання програм? Ніхто...
Мій співрозмовник переконаний: у командуваннях, бригадах, управліннях на різних рівнях слід визначати людей, яким вдалося найбільш успішно імплементувати механізм делегування та фінансово-економічної децентралізації з тим, аби масштабувати цей досвід. Але тут найкращі кадри дуже важко звідкілясь «висмикнути». За одного такого перспективного фахівця Центр боровся майже 9 місяців, поки він таки перевівся з Генерального штабу. Іншого класного математика, випускника КПІ, який служить в одному з центрів комплектування та соціальної підтримки, досі не можуть перевести в команду коучів. Проте полковника Ткача радує, що до них на курси почали відправляти не «зайвих», а тих, хто реально виконує чи керуватиме програмами та проєктами.
Питання не в тому, скільки мільярдів нам бракує, а в тім, як максимально правильно спожити те, що маємо
— Знаю, що у країнах НАТО, зокрема Великій Британії, оборонне планування пов’язане з аудиторськими сервісами. Як у нас з тим? — продовжую свою цікавість в очільника Центру.
— Досвід партнерський цікавий, але не завжди можемо його сліпо впроваджувати. Наші аудитори почасти працюють за методом гасіння пожежі. Хоча їхнє завдання — саме консультувати органи військового управління та керівників щодо ризиків ще на етапі планування, а не тоді, коли фіксують якісь економічні втрати чи навіть кримінал. Але ж аудитори не прокурори!
Тут головний момент — ефективне використання ресурсу, який держава спроможна дати війську. Питання не в тому, скільки мільярдів нам бракує — жодна армія світу не отримує скільки хоче, а в тім, аби максимально правильно спожити те, що маємо. І ми вчимо командирів, як економічно обґрунтувати свою діяльність, зокрема під час формування частинами кошторисів. Приміром, ми розігрували навчальні завдання, коли замість стовідсоткового фінансування підрозділу, на яке сподівалися командири, вони отримували лише 80 % чи менше. Їм належало визначити пріоритети та правильно розподілити ресурс так, аби могти виконати покладені завдання. На різних рівнях, зокрема курсах L-3, L-4, ми викладаємо програмно-проєктний менеджмент і оборонне планування, державні закупівлі, життєвий цикл озброєння та військової техніки в контексті якості продукції. І елементи управління ризиками: вчимо командирів уміння виявити й боротися з ними.
— Ми говоримо і про моделювання та прогнозування. Багато хто, зокрема і я, ставлять собі питанням: «чому, маючи крутих кібернетиків, айтівців, маємо настільки повільний розвиток економіки, чому наші моделі не стають проривними?». Яка ваша версія?
— Не варто ідеалізувати іноземні практики, бо нам слід знаходити власні рецепти успіху, та і партнери теж нерідко стикаються з побічними дефектами своїх традицій чи моделей. То й же Сільверстейн оповів про явище, яке він побачив, коли очолював управління внутрішнього контролю американського контингенту в Афганістані. Система матеріального забезпечення там працювала чітко. Вони постачали визначену кількість контейнерів з ресурсами. Але коли він почав рахувати ті контейнери, то виявив їхній надлишок у кількості 36 тисяч. І командування не знало, що з тим робити. Звісно, вони не хотіли показувати таку непродуману неефективність і просто закопали їх десь у пісок. Тобто і вони не врахували цей момент й вимушено своє майно залишили. Звісно, я висловив ремарку, що ліпше б ви їх нам віддали. Ні, не вийшло б, каже він, бо ці варіанти економічно невигідні — краще в пісок! З точки зору нашої ментальності хазяйновитості — це неправильно. А прагматизм, позбавлений емоцій, інколи навіть пропонує такі способи!
Україна має кращу готовність у вимірі економіки війни
— Чи займалися ви обрахунками, скільки коштує, приміром, один день бою в наступі чи обороні моторизованої бригади, адже американці постійно такими обрахунками займаються?
— Ще у 2008 році ми розробили програму обрахування вартості застосування Збройних Сил. Були варіанти калькуляції наступального бою та оборони за видами ЗСУ. І підрахували, що операція армійського корпусу на той час коштувала приблизно 50 мільярдів гривень. Та в Головному оперативному управлінні нас тоді піддали обструкції, бо вважали, що потреб у використанні таких розрахунків немає. Наразі ситуація кардинально інша.
Нам потрібно моделювати всі ймовірні сценарії, зокрема й нинішній непростий етап протистояння з ворогом, аби економічно бути готовим до якогось нового витка чи загострення та навіть повномасштабного вторгнення. Відповідне моделювання, як запевнив полковник Ткач, відбувається. Є відповідні кейси й ми у цьому вимірі економіки війни однозначно краще підготовлені, ніж вісім років тому
…Війна — це колосальні гроші. Нам потрібно моделювати всі ймовірні сценарії, зокрема і нинішній непростий етап протистояння з ворогом, аби економічно бути готовим до якогось нового витка чи загострення та навіть повномасштабного вторгнення. Відповідне моделювання, як запевнив полковник Ткач, відбувається. Є відповідні кейси й ми у цьому вимірі економіки війни однозначно краще підготовлені, ніж вісім років тому. Завдання цього Центру — навчити фахівців працювати з відповідними моделями й генерувати ефективні рішення.
Центр оборонного менеджменту розвивається. Тут готують фахівців з проєктного менеджменту не тільки для армії, а й для Нацгвардії, СБУ, Держприкордонслужби. Триває вдосконалення навчальної технології, яку застосовують від самого початку. Є перспектива відкриття навчального класу з 20 комп’ютерами з ліцензійним обладнанням, де імітуватимуть процеси розроблення різноманітних проєктів та кейсів робочих ситуацій.
Фото: Дмитро Юрченко
