Коростильов створив на базі свого виробничого цеху певну подобу серійного виробництва, щоб масово виробляти ракетні зразки, на які попит зростає за експонентою. Там середня зарплата 59 000 грн.
Наше завдання – зробити все, щоб підтримати таких директорів, хто щиро відданий своїй справі не тому, що його поставили на цю посаду, а за покликом серця.
– Головний пріоритет нашої команди протягом найближчих трьох місяців – здійснити потужне кадрове оновлення керівного складу як у центральному апараті УОП, так і на ключових підприємствах групи. Відповідні конкурси вже оголошено.
Кілька гучних звільнень відбулося, ми і надалі проводитимемо оновлення генеральних директорів, щоб слідом за новими керівниками заходили хвилі правильно навчених і правильно налаштованих топ-менеджерів.
– Генеральний директор має відповідати за дохідну частину підприємства. Ми дамо їм можливість управляти не лише витратною частиною, як це було все життя в УОП, впливаючи на чисельність персоналу, закупівлі, організацію системи виробництва, але і стимулюючи доходи. Тоді директор зможе сказати: продав на стільки-то, ось такий чистий прибуток на рахунку. А ми зможемо його справедливо оцінити.
А коли у гендиректора лише витратна частина, без можливості впливати на доходи, несправедливо щось вимагати.
– Триває процес-вправа під назвою «Тріаж». Це французький термін військово-медичного спрямування, який описує підхід до оптимального розподілу поранених в умовах бойових дій. Ми детально розглядаємо підприємства через призму трьох підходів.
Перший – яку цінність підприємство має для експортних операцій. Другий – цінність для держоборонзамовлення (ДОЗ) і для Міноборони. Третій – наскільки підприємство цінне для УОП у цілому, тому що часто підприємства виробляють не кінцеву продукцію, а наскрізні елементи для інших підприємств групи.
Експорт і все, що входить у ДОЗ – а це і армія, і Нацполіція, і прикордонники, – дві наші найбільші клієнтські групи.
– І що далі?
– Усі 137 підприємств ми розкладаємо по умовних кошиках. Перша – ці підприємства повинні однозначно залишитися в УОП; друга – під назвою «цінність спірна».
Наприклад, є завод, що виробляє маленький прилад для підводних човнів, яких в Україні не було, немає і не буде. Але прилад вказано в документах про мобілізаційний резерв, і ми повинні його виконувати. Працює один цех, а весь завод займає 18 га в центрі міста N, і одному цеху доводиться обслуговувати всю територію заводу: платити за світло, газ і податок на землю.
– Ви про якесь конкретне підприємство говорите…
– Так, але не називатиму його. Подібні підприємства є майже в кожному обласному центрі. Ми можемо перемістити їх в одне місце, в спеціалізований індустріальний парк, де вони будуть дуже компактно розташовані на одній території, і далі продукуватимуть важливі детальки.
А землю, що звільнилася, і виробничі ангари можна передати до Фонду держмайна, нехай він розпоряджається.
– Держава однозначно вирішила, що підводних човнів у нас не буде?
– Держава однозначно такого не вирішила. Я говорю про вправу за системою «Тріаж». Вирішуватимемо після того, як зробимо дуже ретельний внутрішній аналіз, проведемо консультації з Міноборони, з МВС, з прикордонною службою, щоб не порушити виробництво важливих комплектуючих для забезпечення стратегічної безпеки країни і галузі.
– А як йде процес імпортозаміщення?
– У концерні реалізується стратегічно важливий проект – аналіз імпортозаміщення. У найближчі кілька років нам необхідно повністю позбутися комплектуючих російського виробництва, щоб прибрати всі ризики і обмеження, пов’язані з Росією.
Є сфери, де це робиться плюс-мінус легко, а є ті, де, на жаль, залежність дуже висока. Найвразливішою сферою є авіабудування. І справа не лише у авіоніці. Номенклатура досить широка, специфічна і виробляється, на жаль, лише в Росії.
Найкраща ситуація – по бронетехніці, де нам залишилося трохи, щоб повністю виключити нашу залежність від російських комплектуючих. Зробимо детальний аналіз і все розповімо. Взагалі, це серйозний виклик для наших інженерів.
– Де ви збираєтеся брати інженерів?
– Це мій особистий біль. Бачу, як нахабно і зухвало міжнародні компанії «висмикують» кращих українських хлопців, пропонуючи їм зарплату в 4–5 разів вище. На одному з наших важливих підприємств зарплати конструкторів становлять 15 000 грн, а в двох кварталах від нього – іноземна компанія, яка створила R&D-центр, і вони пропонують зарплату в 75 000 грн.
І перед молодою людиною навіть не стоїть вибір, чи продовжувати служити на держпідприємстві, чи піти в глобальну компанію, яка дасть йому стандарти, технології, тренування англійської та зарплату уп’ятеро вищу. Якщо ми думаємо про майбутнє, то в першу чергу повинні почати цінувати людей.
Це машинобудування, тут люди визначають усе – а не сировина, надра, трубопроводи або залізничні колії. Якщо ці люди створюють нові технології, то вони мають швидко впроваджуватися. Інакше ми повертаємося до того, що вся наша гордість – це радянські розробки.
– Приватні компанії вже створюють вам серйозну конкуренцію…
– Сьогодні «Укроборонпром» стрімко втрачає свою частку в ДОЗі, а кількість приватних оборонних компаній в Україні зростає. Але я щиро вірю, що УОП здатний стати ядром для запуску інженерної думки тому, що ми як держкомпанія, на відміну від приватників, можемо дивитися на десятиліття вперед.
Приватні компанії живуть в умовах крайньої нестабільності та рідко дивляться на часовий діапазон довше двох років. У нас же є накопичена виробнича потужність, ноу-хау для забезпечення наявної техніки всередині країни і за кордоном.
Раніше УОП робив усе, щоб придушувати приватні компанії. А сьогодні ми говоримо: друзі, ви нам потрібні, щоб конкурентно підхльостувати нас. У світі знайдеться місце всім, нам треба спільно просувати бренд України на зовнішніх ринках.
– Чи розглядаєте якісь нові напрямки?
– У пулі перспективних розробок УОП є багато цікавих зразків, які, якщо вийдуть у серійне виробництво, здатні здивувати наших конкурентів. Але характер і спосіб війни змінюються, світ йде в цифру, і війна майбутнього – це війна автономних систем.
Зброя майбутнього – це роботи і дистанційно керовані системи озброєння. Ми зі своїми автоматниками на передовій через 10 років будемо просто неактуальні.
У нас є КБ, які можуть конструювати дуже непогане залізо, але у світі зараз усі конкурують мізками, програмним забезпеченням. Ми вже зараз бачимо потік пропозицій, коли люди говорять: «Ок, ви робите класні ракети, а давайте ми зробимо програмне забезпечення, яке дозволить їм вирішувати абсолютно унікальні завдання – в рази крутіші, ніж у конкурентів». І ми бачимо нашу роль у тому, щоби створити майданчик спільного пілотування, опрацювання гіпотез.
– Чи будете розвивати цифру?
– У нашої топ-менеджерської команди є конкретне усвідомлення того, що протягом найближчих 9–12 місяців має з’явитися кібердивізіон. Ми плануємо створити централізований R&D-центр – науково-дослідні розробки, який займатиметься пошуком та інкубацією інноваційних рішень, щоб насичувати наше залізо мізками.
Наприклад, миколаївська «Зоря-Машпроект» могла б створювати спільні підприємства з нашими інженерними командами, щоб в експериментальному порядку виробляти те, що може «підірвати» ринок. КБ «Луч» має створювати навколо себе хмару стартапів, які дадуть можливість випускати озброєння, здатне конкурувати з тим, що роблять США, Франція, Німеччина, Ізраїль.
– Що ви плануєте отримати в результаті трансформації?
– Завдання нової команди «Укроборонпрому» – зробити з гусені метелика. На цей процес ми відводимо 5–7 років. І це за умови, що нам дутиме попутний вітер, ми зможемо швидко пройти через критичні фази змін, нам не встромлятимуть палиці в колеса і не буде опору корупційних еліт.
Ми хочемо домогтися підвищення ефективності, продуктивності, якості продукції, що випускається, підвищення зарплат, скорочення строків виконання контрактів – це перша частина нашої роботи. Друга частина – пошук нових ринків і послуг, які компанія може надавати, інвестиції в нові розробки і чітке усвідомлення перспектив.
Головне питання, яке ми собі ставимо – на що має перетворитися УОП через 10 років?
– На що ж?
– «Укроборонпром» – холдингова компанія, нам необхідно провести її корпоратизацію. Потім наші п’ять дивізіонів привести до умовного ладу, запровадивши туди правильних людей, правильні системи управління, структури.
Після цього дивізіони зможуть стати окремими холдингами, кожен із яких матиме свою ринкову, корпоративну стратегію, свої продуктові стратегії, плани щодо капітальних інвестицій. Вони зможуть самостійно залучати гроші на міжнародних ринках і займатися управлінням.
Під час трансформації наш функціонал буде схожий на функціонал материнської компанії. Уряд вже має плани зі створення так званого Фонду національного добробуту, який на системній і професійній основі керуватиме іншими держкомпаніями.
Поступово роль УОП падатиме, і, якщо уряд не прийме іншого рішення, то потреба в ньому взагалі відпаде, а нові холдинги безпосередньо підпорядковуватимуться структурі вищого рівня.
Чи буде це Фонд національного добробуту, Агентство з управління держактивами чи реструктуризований Фонд держмайна – не має значення.
– Така трансформація відбулася в США, де НАСА генерує перспективні напрямки в космосі, а Пентагон – у військовій сфері…
– А приватні контрактори займаються їх реалізацією. У нас же будуть державні контрактори, тому що я мало вірю в те, що повна приватизація української оборонки взагалі необхідна. Нам потрібна корпоратизація, щоб окремі підприємства могли мати вибір.
Напевно, це головний виклик для мене як людини, що займається трансформацією.
Інна Коваль, mind.ua
